原標(biāo)題：宣傳冊(cè)設(shè)計(jì)如何才會(huì)產(chǎn)生品牌廣告策劃與創(chuàng)意？

接下來宣傳冊(cè)設(shè)計(jì)的這類組織設(shè)計(jì)因素涉及眾多公司，這些宣傳冊(cè)設(shè)計(jì)公司停滯的原因是與組織架構(gòu)過于臃腫相關(guān)的深層次問題。表現(xiàn)為3種具體的根本原因:過度分權(quán)，常見的表現(xiàn)是由于業(yè)務(wù)部門高度自治，導(dǎo)致各部門無法釆取協(xié)調(diào)一致的行動(dòng)來抓住增長機(jī)遇:決策結(jié)構(gòu)不合理，導(dǎo)致増長計(jì)劃的控制權(quán)不集中，分散在髙度矩陣化的宣傳冊(cè)設(shè)計(jì)組織環(huán)境之中;缺乏戰(zhàn)略計(jì)劃，它的影響不言自明，后果一樣令人吃驚!

宣傳冊(cè)設(shè)計(jì)如何才會(huì)產(chǎn)生品牌廣告策劃與創(chuàng)意？

這種過度分權(quán)的組織架構(gòu)在有些公司是歷史遺留下來的，而在有些宣傳冊(cè)設(shè)計(jì)公司則僅僅是規(guī)模達(dá)到一定程度的體現(xiàn)。管理的訣竅在于懂得平衡，既充放權(quán)促進(jìn)員工的創(chuàng)業(yè)精神和主人翁意識(shí)，由此推動(dòng)公司發(fā)展，與此同時(shí)，又不過度放權(quán)，以免產(chǎn)生冗余成本或?qū)е滤槠瘎?chuàng)新。花旗集團(tuán)在20世紀(jì)90年代初所經(jīng)歷的艱辛陣痛就是一個(gè)很好的例證。

在進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，宣傳冊(cè)設(shè)計(jì)集團(tuán)的增長步伐開始蹣跚。此時(shí)管理層發(fā)現(xiàn)自己必須得把隨心所欲的企業(yè)文化糾正過來。當(dāng)時(shí)，集團(tuán)的獨(dú)立利潤中心多達(dá)250個(gè)，經(jīng)理的薪酬主要與這些利潤中心的績效掛鉤，因而也難怪無法無天的企業(yè)文化在集團(tuán)內(nèi)部盛行。那個(gè)年代最令人記憶深刻的是當(dāng)時(shí)“花旗說”(Citispeak)式的各種術(shù)語報(bào)告:“打造樂園”(paradising)行為指的是，宣傳冊(cè)設(shè)計(jì)創(chuàng)建自己的后勤部門及辦公系統(tǒng)，讓自己掌控的帝國規(guī)模變得更大。開發(fā)部門是最終的“樂園”

價(jià)值1億美元的研發(fā)企業(yè)(竟然是在宣傳冊(cè)設(shè)計(jì)集團(tuán)內(nèi)部!)。最離譜的一個(gè)術(shù)語是現(xiàn)在早已被棄用的。

宣傳冊(cè)設(shè)計(jì)如何才會(huì)產(chǎn)生品牌廣告策劃與創(chuàng)意？

這個(gè)術(shù)語的假設(shè)是，高管可以自由地冒險(xiǎn)，不用有任何擔(dān)心，因?yàn)樾麄鲀?cè)設(shè)計(jì)的規(guī)模是如此之大，業(yè)務(wù)是如此多元化，即使哪個(gè)方面出了問題，也都會(huì)被另一個(gè)領(lǐng)域所取得的成功給抵消掉。這就相當(dāng)于今天通過衍生品和證券化來在整個(gè)金融系統(tǒng)內(nèi)分散信用風(fēng)險(xiǎn)的方法。在回憶并反思那段時(shí)期時(shí)，花旗銀行的髙管說:“我們就像是一個(gè)中世紀(jì)的國家。有國王有朝廷，所以這個(gè)宣傳冊(cè)設(shè)計(jì)應(yīng)該是他們說了算，對(duì)吧?但是，不不不，擁有土地的領(lǐng)主說了才算。國王和朝廷可能會(huì)宣布這宣布那，但領(lǐng)主卻只自顧自地按照自己的想法做事。